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Comment BPA et BPM se complètent pour améliorer la gestion et l’automatisation de vos processus métier

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Comment BPA et BPM se complètent pour améliorer la gestion et l'automatisation de vos processus métier

Pour palier des goulets d’étranglement et des problèmes de performance récurrents, les organisations ont plusieurs possibilités. L’une d’entre elles est représentée par l’automatisation des processus métiers (BPA). L’automatisation des tâches répétitives et manuelles permet en effet de réduire le temps de traitement et d’améliorer la productivité. Elle diminue également le risque d’erreurs, permet de réduire les coûts opérationnels, améliore la traçabilité et la scalabilité des opérations.

Mais ce n’est pas parce qu’un processus est automatisé qu’il est « bon ». En d’autres termes, il est tout à fait possible d’automatiser un processus de mauvaise qualité, et de ne pas obtenir tous les gains voulus. Pour s’assurer de la qualité des processus il faut les mettre « à plat », pour permettre aux équipes prenantes de mieux les comprendre, et de les améliorer si besoin. Et pour ce faire, il faut recourir au BPM (Business Process Management ou Business Process Modeling), qui va aider à identifier … les goulets d’étranglement et là aussi d’améliorer la productivité… alors, que choisir ? BPA ou BPM ?

Édouard Cante, Directeur Général Adjoint, nous donne la réponse en nous montrant que la démarche la plus efficace consiste à associer les deux approches.

Pour commencer : BPA, BPM, de quoi parle-t-on exactement ?

Comme il s’agit de disciplines, il existe plusieurs écoles, ou façons de penser. Je suis pour ma part proche de l’état d’esprit de Gartner qui indique que le BPA (Business Process Automation) regroupe l’ensemble des disciplines d’automatisation de processus :

  • C’est-à-dire l’automatisation robotisée des processus (Robotic Process Automation ou RPA) qui consiste à traiter des tâches volumineuses et répétitives qui étaient réalisées par des humains.
  • L’automatisation digitale des processus (Digital Process Automation ou DPA) utilisée pour des processus plus longs et plus complexes que les tâches traitées par la RPA.
  • L’Intelligent Process Automation (IPA) est quant à lui une évolution de la RPA boosté par l’IA.

Mais comme nous l’avons indiqué précédemment, il existe différentes conceptions du BPA (automatisation des processus métier). Par exemple, pour Gina Schaefer (responsable de l’automatisation intelligente chez Deloitte Consulting) DPA, BPA et RPA sont des termes pratiquement interchangeables. « C’est fondamentalement la même chose. Lorsqu’ils sont appliqués de manière appropriée, ils font référence à l’automatisation complète et de bout en bout des processus ». (source)

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Comment se positionne le BPM dans ce contexte ?

Gartner définit le BPM comme la coordination « des personnes, des systèmes, des informations et des objets afin de produire des résultats commerciaux à l’appui d’une stratégie d’entreprise ». Attention, ici il faut comprendre le M comme Modeling (pour la notion de Business Process Modeling) plutôt que Management. Soit la capacité à modéliser les processus d’une organisation. Le BPA permettant d’automatiser ce BPM. Il n’existe pas de méthodologie particulière pour y parvenir. Mais on peut dire qu’une pratique de BPM évalue constamment tous les aspects de l’organisation pour identifier de nouvelles façons de rationaliser et d’améliorer les flux de travail.

Forrester représente une autre école de pensée, qui aborde l’automatisation digitale des processus (DPA) comme remplaçant du BPM, et intégrant du BPA. Pega (acteur majeur dans le secteur de la gestion des processus métiers) possède une vision qui se rapproche de celle de Forrester mais qui pousse le concept de DPA un peu plus loin « la DPA n’est pas un autre nom pour le BPM, et c’est bien plus que du RPA : le DPA est une stratégie de bout en bout pour la transformation numérique ». Bref vous l’aurez compris, tout est question de point de vue.

Comment articuler ces 2 approches pour répondre à l’enjeu d’optimisation des processus ?

A mon sens la réponse à cet enjeu se trouve à la fois dans la mise en place d’une stratégie de remise à plat des processus de bout en bout, pour toute l’organisation, et des moyens technologiques qui permettent la mise en œuvre de cette stratégie. C’est donc dans la conjonction du BPM et du BPA qu’il faut trouver la solution. Plus précisément, le BPM va aider l’organisation à modéliser ses processus au sens réel de la tâche, c’est-à-dire indépendamment de l’acteur, de la profondeur, de la répétitivité, etc. Soit la modélisation réelle d’un processus métier, de bout en bout. L’organisation va alors disposer de la capacité à venir exploiter la norme BPMN (Business Process Model and Notation, ou norme de modélisation des processus métier) dans une vision globale d’entreprise. Le BPA apparaît alors comme une déclinaison outillée de la stratégie du BPM avec sa capacité d’automatiser des BPMN, et ainsi permettre à l’entreprise de s’appuyer sur des outils industrialisés capables de digitaliser des processus pour les utilisateurs. La productivité des collaborateurs se retrouve améliorée, comme la qualité des saisies, des décisions et des arbitrages associés.   

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Comment Phoenix aide à la mise en oeuvre de cette stratégie ?

Phoenix permet de gérer les deux piliers de ces stratégies : les processus (modélisation, définition de rôles, modalités d’exécution, interfaces utilisateur, adhérence au SI …) et la data (captation, synchronisation, qualité, stockage, partage, exposition). Une bonne urbanisation et une bonne gestion des données référentielles via le MDM (Master Data Management) de Phoenix sera toujours quelque chose de prépondérant dès lors que l’on parle de gestion de processus métiers. Car si les processus n’ont pas le même référentiel, avec des qualités différentes, l’automatisation va vite devenir un casse-tête.

C’est toute la mécanique de communication inter applicative de Phoenix qui permet de réellement faire du BPA et pas juste du « case management », cette dernière approche ne gérant pas véritablement de processus de bout en bout. Avec une approche incomplète, il n’y aura pas une bonne adhérence au SI et des difficultés à automatiser les flux jusqu’au bout. Ce point est essentiel car de nombreux projets BPM se soldent par un échec quand ils ne développent que le volet formulaires. Ils sont alors concentrés sur l’expérience utilisateurs mais ne prennent pas en compte la bascule avec le volet industrialisation, qui devient alors un véritable goulet d’étranglement.

Avec Phoenix, il est facile de numériser l’ensemble des données entrantes du citoyen jusqu’à son intégration dans un logiciel de traitement de l’agent (dans le contexte de la transformation digitale d’un organisme territorial), ou les données entrantes d’un client jusqu’au CRM (pour le secteur du retail par exemple). C’est-à-dire de mettre en œuvre un flux de bout en bout, réellement.

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Auteur
Edouard Cante
Directeur Général Adjoint Produit Expert technique et fonctionnel, Edouard est spécialisé dans l’urbanisation du SI et la gouvernance des données depuis près de 20 ans. Homme de terrain, il épaule les clients dans leurs projets avec ses équipes et n’hésite pas à exploiter ces retours pour imprégner la roadmap produit et gagner en agilité.
Dans la catégorie Automatisation des processus, Business Process Management (BPM)