Menu

L’attrait du BPM (Business Process Management) et du management par les processus en général connait une hausse franche et continue depuis plusieurs années. En descendant lointain des innovations managériales et technologiques des années 90, le BPM est une approche moderne et métissée dans la lignée du Six Sigma Lean Management, Business Process Reengineering, technologies de Workflow… Si certains de ces parents n’ont eu qu’un succès mitigé, le BPM pour sa part profite des dernières innovations dans le domaine des systèmes d’informations (applications mobiles, architectures orientées service,…) et combine de multiples accélérateurs de performance des processus qui ne laissent pas indifférents. Tout au long de son projet BPM, depuis l’étude amont jusqu’à la mise en place d’outils logiciels adaptés (BPMS), il est ainsi important de garder à l’esprit les motivations premières et le ROI du BPM.

Au niveau des Directions Générales et comités de Direction,  les projets de BPM sont majoritairement déclenchés par deux besoins et par conséquent deux attentes fortes :

  • Augmenter la profitabilité en réduisant les coûts associés à un processus, ou en augmentant significativement la productivité de ce processus.
  • Améliorer la coordination générale du management dans l’organisation (notamment entre différents services) ainsi que la réactivité de l’organisation de l’entreprise face aux changements (restructuration, conjoncture, concurrence, innovation…).

Ensuite viennent d’autres attentes de performance plus opérationnelles que partagent les directions de départements et le management intermédiaire :

  • Améliorer les produits existants et les processus qui les concernent (production, logistique, SAV, etc ), accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits ou services et définir les nouveaux processus associés.
  • Améliorer la satisfaction des clients via des processus bien définis, respectés en interne et mesurés (Business Activity Monitoring).
  • Améliorer la capacité du système d’information à se réajuster de manière fiable et permanente pour supporter les processus métier et leurs futures évolutions (le métier impose le déroulé du processus et non l’ERP par exemple).

Enfin il existe d’autres moteurs pour les projets BPM certes plus spécifiques mais tout autant porteurs de valeur-ajoutée :

  • Adoption de nouvelles réglementations. Par exemple dans le domaine des industries des sciences de la vie qui doivent réajuster continuellement leurs processus d’échanges de données avec les autorités de santé, et par conséquent leurs processus internes de collecte de ces données.
  • Les fusions-acquisitions qui demandent à deux entreprises de réunir leurs processus respectifs, leur imposant un repositionnement des processus commerciaux, logistiques administratifs dans des délais souvent très courts.

Les bénéfices d’une démarche BPM sont nombreux mais il est essentiel de garder ces éléments clés comme fondation de son projet, et surtout comme base de reporting pour le comité de Direction et les sponsors du projet. Ceci étant, ces éléments ne préjugent pas de la méthodologie de projet à choisir. Dans tout projet de BPM on pourra en effet choisir une approche descendante (top-down) visant à repenser l’organisation comme préambule à l’amélioration des processus, ou inversement adopter une démarche plus opérationnelle dit ascendante (bottom-up) visant à améliorer les processus existants pour remonter ensuite vers la performance globale de l’entreprise.

Cette « liberté » de projet et les nombreuses applications possibles du BPM seront à n’en pas douter un facteur de son adoption massive, autant par les grands groupes aux processus nombreux et complexes que par les PME en recherche d’une compétitivité accrue.

 

Blueway BPM : Téléchargez le Livre Blanc

blueway